新零售的机会在哪？新零售的坑又在哪？

如今流量偏贵，100个人进入商业圈，20个人进店，可能10个人用过，最终有4个人选购，2个人绑卡。这没有什么可说的了。旧的零售方法遭遇瓶颈，激发出了新零售。

回忆2016年“新零售”初被提到时，已经过去三年，这期内到底产生哪些改变，你赚到了么？

这儿，我要从一个老故事谈起：多年以前，一位美国超市老总对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿不湿（宝洁旗下爆款产品）一卖光，新品就到，无须每一次再走订货的办理手续。”

宝洁公司十分配合，以至于将俩家计算机系统连在一起，做了一个尿不湿全自动填补系统软件。没多久，宝洁公司将这一“尿不湿”系统软件强烈推荐给英国两大零售巨头——凯马特(Kmart)和沃尔玛超市（Wal-Mart）。沃尔玛超市以对外开放的姿势相拥了这一“尿不湿”系统软件，并将大量类目联接进去，之后越干越大，逐渐变成全世界零售主宰；凯马特使用一段時期之后，撤销了续订，晦气到来迅速，这个百货商城之后遭受了宣布破产，被西尔斯百货商店（沃尔玛超市以前的英国零售主宰）企业并购以后，2018年西尔斯也走下坡路了。在那段时间，“尿不湿”系统软件（自动化技术的物流系统）就是说新零售。

进入电商时代，在消費场景持续重构的大背景下，现如今你感觉“新零售”是啥？我简单做一点归纳：
第一阶段
最开始提“新零售”的阿里电商觉得，线上会员是新零售的关键，“要把会员变为能够经营的资产”，不同级别会员享有不同组合的“服务项目包”，要使客户有“会员特权感”。

第二阶段
小米雷军将“新零售”看作高效率革命，要把电商的经验和优点充分发挥到实体零售中，另外将（线下）体验、（线上）价格优势做到完美。特斯拉汽车的做法与之相近，2019开年以来，特斯拉汽车将撤销一线销售返利，逐渐关掉线下实体店，特斯拉电动车的全部市场销售，将转为用电商的方式处理实体线市场销售的效率问题。

第三阶段
高新科技赋能零售，例如形形色色的“无人零售”消化吸收了很多风投，无人货架一度大量铺开，声势很高，但终归无法变成主流。

第四阶段
“网络红人带货”慢慢给消费市场带来新的变量，孵化网络红人、产出KOL（意见领袖）迅速变成主流营销战略，例如京东2019年要资金投入最少10亿資源，用以孵化TOP网络红人，并且专门设置了“京品推荐官”。
如此看来，新零售到底“新”在哪儿？

只不过是买家更舒适，商家更挣钱。但是，为何還是有那麼多人不挣钱、不舒服？

01.“新零售”有一个深坑
许多人提问，“新零售”较大的坑是啥？我说，是沒有基本常识。
盒马鲜生一直被看作“新零售的网红公司”，这个新零售的最关键特点集中在两点：

一是盒马重新定义了“新鮮”，之前家中买牛肉、蔬菜水果，要买一周或是三天，如今通过盒马，能够只买当日的菜，也就不用再把不必要的份量放进电冰箱中储存，能够不要电冰箱了。

二是客户反复选购，沉淀了大量客户数据，要是数据足够多，商家能够比客户自身更了解客户。阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生以前，定了四条刚性规范：第一，线上交易要超过线下；第二，线上每日的门店订单量要超出5000单；

第三，App不用别的流量支持，可以单独存活；第四，在冷链运输成本可控的背景下，保持30分鐘送货上门。

这十分考验经营能力，成本管控的难度系数非常高，迄今，盒马鲜生许多的店是亏钱的。更关键是，盒马鲜生只能做周边3千米内的生意，范围变大，效率（承诺）难保证。但是，3千米范围之内的客户流量是有極限的。即便这一地域的收益非常高、人口密度非常高，但客户流量、实际上需求就那么大，卖货的毛利率提升一定面临一个天花板。归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。你的综合性成本有一个警戒线，你要绷得很紧，稍不留神就可能出現亏本。就算你一直在数据算法上、在支付技术上、在物流运输上、在建仓策略上、在创造场景上，下足了功夫。但是，物理的極限（客户流量）還是在那里，自始至终在那里。

假如有竞争对手（例如美团买菜）进入，区区3千米范围之内的狭小战场，局面就转变成了一场“茶壶中的战事”，价格压到骨头，最终是顾客都赚到了，商家只能沉淀一点流量罢了。

这类新零售方式，是在“（下有）紧绷的成本警戒线”与“（上有）确认的流量極限”中间的狭小地带艰难盈利。
总得来说，小米公司所推动的新零售和高效率改革，是有“交叉相辅相成的产品矩阵”作为支撑点，小米手机可以利润很低（净利率不超出5%），但高利润率的衍生产品（例如耳机、手环、移动电源等）能够进行补偿。如果没有这一前提条件，小米那类新零售方式怕是也无法持续。

苹果的线下推广体验中心，不管怎样谈不上新零售，这還是一家传统品牌公司，卖货关键取决于非常高品质的产品，随后用线下店去打造出更好的体验。苹果全部线下店的开店选址還是黄金商业街区，靠客流量获客。但是，苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营挣钱，由于持续升級技术体验、迭代更新产品、健全产品组合策略，苹果apple的利润率提升是沒有天花板的——除开硬件设备（精美的产品矩阵）挣钱，手机软件（数字产品和知识产权）挣钱，流量自身都是利润来源（Google每一年要给苹果apple100亿美金左右的流量付费）。这般看来，你可以说中国这些新零售企业就比苹果apple的传统零售更强吗？

“新零售”有一个深坑，许多人像关进一个黑箱中想问题，但商业的层面并非只有速度和高效率。许多大家都看中的网络红人品牌、商业模式，也许早已逼近一个难熬的極限。

02.零售实质：抢现金流量，赚金融的钱
好似前两年的共享经济模式、网络金融，新零售也使许多人再度重复了“风口之下，尽做傻事”。想到的全是错的，见到的全是表面现象。例如，新零售可以解决品牌公司的成本结构问题吗？品牌公司的较大成本并不是广告预算太高，由于用好了彻底可以赚回来；不是职工薪酬太贵，他们是帮你打江山的；不是产品研发、货运物流以至于渠道，这些成本是能够被摊薄的。品牌公司的较大成本，始终是一条裤子要摊三条裤子的成本，另外两条是库存。

由于卖不动，库存量和账期拖死人。例如新零售也造就了一些“伪需求”，最典型的是“无人零售”。
商场有木有人，这重要吗？消费者最在乎的，是物品怎么样，价格是否最划算，以及结账要排队多长时间。
如今，许多人想让无人机配送进来，但这已并不是商业问题了，只是政府部门可否容许，航空是有管控的。
许多的创业失败、项目投资不成功，全是对常识问题置若罔闻。

零售的真正本质是啥？是现金流。

当今社会流量较大的实体零售企业是Costco（好市多），Costco近期落地上海市，开张第一天就由于人潮汹涌，被迫在下午1点就暂停营业。当日买东西的人真是太多了，进地下停车场必须排长队3个钟头，结账必须等候1-2个钟头。

数据上看，Costco的店面总数，只有对手沃尔玛超市的6%，可是实现了沃尔玛超市20%以上的销售总额，可以见得Costco的门店流量多么惊人。

但是，近些年Costco每一年的会员费收益是20多亿美元，纯利润也是20多亿美元。表面上看，Costco的零售收益实际上没挣钱。但是，你了解这种零售商真实的利润来源在哪儿吗？

商场卖货全是当场收现金，给供应商结账则要拖至好多个月后，那麼，这一大笔应收款就会“无偿地”沉淀在商场的账上，沉淀一段时间，一大笔“沉淀资金”就等于供应商在商场的一笔“无息存款”。

就算商场用这一大笔“沉淀资金”做最笨的项目投资，放到十分安全和灵活的货币型基金里，也可以产生很大的投资收益。

零售商主要赚的，早已并不是卖货的价差，而是赚金融的钱。

沃尔玛超市是世界最大的传统零售商，如今有整整一半的纯利润来源于金融业务。我国本土的电商大佬京东，也在朝这一方位去做，预估不久超过50%的纯利润将源于金融业务。

电商公司做金融，某种程度上专业性是不够的，但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。
比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款，银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控，京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系，但它有物流仓储，有大量中小企业的货物在系统里，而且它知道货物的价值——货物即信用抵押，高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。

这可能给很多人泼冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集团，如果拿掉支付宝（以及蚂蚁金服）以后，还剩下什么？

零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜，哪怕不赚钱，也要吸收流量、保现金流。

现在成为流量中枢的，是红人大V和KOL（意见领袖）。当然，KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊，只能用来打广告；而雪梨、薇娅就不一样了，2018年“双11”，一个薇娅直播2个小时，就卖了2.67亿元的货，这简直是现金奶牛，大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。如果你从金融操作（而不仅是广告营销）的角度，看待这些带货红人们的价值，情景会很不一样。

外界一谈到“新零售”，就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑，洞察了零售商的基因组件，立足现金流量、赚金融的钱，仍是零售公司的基本生存原则。

03.未来展望
过去几年，新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。
用户心中已经默认，未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱，都要30分钟送到，盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时，已明显拉高了消费者的心理预期，这种高效率反而是一个基本门槛，而不是什么消费体验。
可以预期，未来，“新零售”的各种新标准会层出不穷，将使零售业的门槛不断增高，卖东西也会是一个高难度动作。

当初，盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利，且年度平效达到5万元/平，是传统超市的4至5倍。当盒马加快跑马圈地的时候，竞争对手（易果生鲜、美团买菜）很快进场了，业绩增长的天花板立刻触手可及。所以，瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例，一开始就流血扩张，就是要使竞争者知难而退。“新零售”能否避免这样一种3公里内的战争？

回归常识，买家更舒服、卖家更赚钱仍是一个必要的检验角度。
如此看来，不论是不是新零售，小米之家现在的平效可以达到27万/年，苹果是40万/年，也许这才是可持续的生意。科技持续赋能商业，这是必然趋势。但科技触发的效率革命，一定是帮你赚钱的，而不是逼你流血换流量。所以，行业必将回归正常。

世界纷扰焦虑，不如回归常识。
抢到风口、做好生意，这无可厚非。但基于常识，避免踩坑，也是在创造价值。