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新零售的机会在哪?新零售的坑又在哪?

1,5322019-10-23

如今流量偏贵,100个人进入商业圈,20个人进店,可能10个人用过,最终有4个人选购,2个人绑卡。这没有什么可说的了。旧的零售方法遭遇瓶颈,激发出了新零售

回忆2016年“新零售”初被提到时,已经过去三年,这期内到底产生哪些改变,你赚到了么?

这儿,我要从一个老故事谈起:多年以前,一位美国超市老总对宝洁公司说“只要架子上Pamper尿不湿(宝洁旗下爆款产品)一卖光,新品就到,无须每一次再走订货的办理手续。”

宝洁公司十分配合,以至于将俩家计算机系统连在一起,做了一个尿不湿全自动填补系统软件。没多久,宝洁公司将这一“尿不湿”系统软件强烈推荐给英国两大零售巨头——凯马特(Kmart)和沃尔玛超市(Wal-Mart)。沃尔玛超市以对外开放的姿势相拥了这一“尿不湿”系统软件,并将大量类目联接进去,之后越干越大,逐渐变成全世界零售主宰;凯马特使用一段時期之后,撤销了续订,晦气到来迅速,这个百货商城之后遭受了宣布破产,被西尔斯百货商店(沃尔玛超市以前的英国零售主宰)企业并购以后,2018年西尔斯也走下坡路了。在那段时间,“尿不湿”系统软件(自动化技术的物流系统)就是说新零售。

进入电商时代,在消費场景持续重构的大背景下,现如今你感觉“新零售”是啥?我简单做一点归纳:
第一阶段
最开始提“新零售”的阿里电商觉得,线上会员是新零售的关键,“要把会员变为能够经营的资产”,不同级别会员享有不同组合的“服务项目包”,要使客户有“会员特权感”。

第二阶段
小米雷军将“新零售”看作高效率革命,要把电商的经验和优点充分发挥到实体零售中,另外将(线下)体验、(线上)价格优势做到完美。特斯拉汽车的做法与之相近,2019开年以来,特斯拉汽车将撤销一线销售返利,逐渐关掉线下实体店,特斯拉电动车的全部市场销售,将转为用电商的方式处理实体线市场销售的效率问题。

第三阶段
高新科技赋能零售,例如形形色色的“无人零售”消化吸收了很多风投,无人货架一度大量铺开,声势很高,但终归无法变成主流。

第四阶段
“网络红人带货”慢慢给消费市场带来新的变量,孵化网络红人、产出KOL(意见领袖)迅速变成主流营销战略,例如京东2019年要资金投入最少10亿資源,用以孵化TOP网络红人,并且专门设置了“京品推荐官”。
如此看来,新零售到底“新”在哪儿?

只不过是买家更舒适,商家更挣钱。但是,为何還是有那麼多人不挣钱、不舒服?

01.“新零售”有一个深坑
许多人提问,“新零售”较大的坑是啥?我说,是沒有基本常识。
盒马鲜生一直被看作“新零售的网红公司”,这个新零售的最关键特点集中在两点:

一是盒马重新定义了“新鮮”,之前家中买牛肉、蔬菜水果,要买一周或是三天,如今通过盒马,能够只买当日的菜,也就不用再把不必要的份量放进电冰箱中储存,能够不要电冰箱了。

二是客户反复选购,沉淀了大量客户数据,要是数据足够多,商家能够比客户自身更了解客户。阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生以前,定了四条刚性规范:第一,线上交易要超过线下;第二,线上每日的门店订单量要超出5000单;

第三,App不用别的流量支持,可以单独存活;第四,在冷链运输成本可控的背景下,保持30分鐘送货上门。

这十分考验经营能力,成本管控的难度系数非常高,迄今,盒马鲜生许多的店是亏钱的。更关键是,盒马鲜生只能做周边3千米内的生意,范围变大,效率(承诺)难保证。但是,3千米范围之内的客户流量是有極限的。即便这一地域的收益非常高、人口密度非常高,但客户流量、实际上需求就那么大,卖货的毛利率提升一定面临一个天花板。归根到底,这是赚效率、赚运营的钱。你的综合性成本有一个警戒线,你要绷得很紧,稍不留神就可能出現亏本。就算你一直在数据算法上、在支付技术上、在物流运输上、在建仓策略上、在创造场景上,下足了功夫。但是,物理的極限(客户流量)還是在那里,自始至终在那里。

假如有竞争对手(例如美团买菜)进入,区区3千米范围之内的狭小战场,局面就转变成了一场“茶壶中的战事”,价格压到骨头,最终是顾客都赚到了,商家只能沉淀一点流量罢了。

这类新零售方式,是在“(下有)紧绷的成本警戒线”与“(上有)确认的流量極限”中间的狭小地带艰难盈利。
总得来说,小米公司所推动的新零售和高效率改革,是有“交叉相辅相成的产品矩阵”作为支撑点,小米手机可以利润很低(净利率不超出5%),但高利润率的衍生产品(例如耳机、手环、移动电源等)能够进行补偿。如果没有这一前提条件,小米那类新零售方式怕是也无法持续。

苹果的线下推广体验中心,不管怎样谈不上新零售,这還是一家传统品牌公司,卖货关键取决于非常高品质的产品,随后用线下店去打造出更好的体验。苹果全部线下店的开店选址還是黄金商业街区,靠客流量获客。但是,苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营挣钱,由于持续升級技术体验、迭代更新产品、健全产品组合策略,苹果apple的利润率提升是沒有天花板的——除开硬件设备(精美的产品矩阵)挣钱,手机软件(数字产品和知识产权)挣钱,流量自身都是利润来源(Google每一年要给苹果apple100亿美金左右的流量付费)。这般看来,你可以说中国这些新零售企业就比苹果apple的传统零售更强吗?

“新零售”有一个深坑,许多人像关进一个黑箱中想问题,但商业的层面并非只有速度和高效率。许多大家都看中的网络红人品牌、商业模式,也许早已逼近一个难熬的極限。

02.零售实质:抢现金流量,赚金融的钱
好似前两年的共享经济模式、网络金融,新零售也使许多人再度重复了“风口之下,尽做傻事”。想到的全是错的,见到的全是表面现象。例如,新零售可以解决品牌公司的成本结构问题吗?品牌公司的较大成本并不是广告预算太高,由于用好了彻底可以赚回来;不是职工薪酬太贵,他们是帮你打江山的;不是产品研发、货运物流以至于渠道,这些成本是能够被摊薄的。品牌公司的较大成本,始终是一条裤子要摊三条裤子的成本,另外两条是库存。

由于卖不动,库存量和账期拖死人。例如新零售也造就了一些“伪需求”,最典型的是“无人零售”。
商场有木有人,这重要吗?消费者最在乎的,是物品怎么样,价格是否最划算,以及结账要排队多长时间。
如今,许多人想让无人机配送进来,但这已并不是商业问题了,只是政府部门可否容许,航空是有管控的。
许多的创业失败、项目投资不成功,全是对常识问题置若罔闻。

零售的真正本质是啥?是现金流。

当今社会流量较大的实体零售企业是Costco(好市多),Costco近期落地上海市,开张第一天就由于人潮汹涌,被迫在下午1点就暂停营业。当日买东西的人真是太多了,进地下停车场必须排长队3个钟头,结账必须等候1-2个钟头。

数据上看,Costco的店面总数,只有对手沃尔玛超市的6%,可是实现了沃尔玛超市20%以上的销售总额,可以见得Costco的门店流量多么惊人。

但是,近些年Costco每一年的会员费收益是20多亿美元,纯利润也是20多亿美元。表面上看,Costco的零售收益实际上没挣钱。但是,你了解这种零售商真实的利润来源在哪儿吗?

商场卖货全是当场收现金,给供应商结账则要拖至好多个月后,那麼,这一大笔应收款就会“无偿地”沉淀在商场的账上,沉淀一段时间,一大笔“沉淀资金”就等于供应商在商场的一笔“无息存款”。

就算商场用这一大笔“沉淀资金”做最笨的项目投资,放到十分安全和灵活的货币型基金里,也可以产生很大的投资收益。

零售商主要赚的,早已并不是卖货的价差,而是赚金融的钱。

沃尔玛超市是世界最大的传统零售商,如今有整整一半的纯利润来源于金融业务。我国本土的电商大佬京东,也在朝这一方位去做,预估不久超过50%的纯利润将源于金融业务。

电商公司做金融,某种程度上专业性是不够的,但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。
比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款,银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控,京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系,但它有物流仓储,有大量中小企业的货物在系统里,而且它知道货物的价值——货物即信用抵押,高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位。

这可能给很多人泼冷水了,那些主流零售巨子,核心部分是金融。你看阿里巴巴集团,如果拿掉支付宝(以及蚂蚁金服)以后,还剩下什么?

零售商向来将资金链、现金流视作生命线,这就又绕回那个老问题——现金流量。前面提到的盒马鲜生、美团买菜,哪怕不赚钱,也要吸收流量、保现金流。

现在成为流量中枢的,是红人大V和KOL(意见领袖)。当然,KOL与KOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊,只能用来打广告;而雪梨、薇娅就不一样了,2018年“双11”,一个薇娅直播2个小时,就卖了2.67亿元的货,这简直是现金奶牛,大量沉淀资金可以衍生可观的金融回报。如果你从金融操作(而不仅是广告营销)的角度,看待这些带货红人们的价值,情景会很不一样。

外界一谈到“新零售”,就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑,洞察了零售商的基因组件,立足现金流量、赚金融的钱,仍是零售公司的基本生存原则。

03.未来展望
过去几年,新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。
用户心中已经默认,未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱,都要30分钟送到,盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时,已明显拉高了消费者的心理预期,这种高效率反而是一个基本门槛,而不是什么消费体验。
可以预期,未来,“新零售”的各种新标准会层出不穷,将使零售业的门槛不断增高,卖东西也会是一个高难度动作。

当初,盒马鲜生首店开业一年就基本实现盈利,且年度平效达到5万元/平,是传统超市的4至5倍。当盒马加快跑马圈地的时候,竞争对手(易果生鲜、美团买菜)很快进场了,业绩增长的天花板立刻触手可及。所以,瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例,一开始就流血扩张,就是要使竞争者知难而退。“新零售”能否避免这样一种3公里内的战争?

回归常识,买家更舒服、卖家更赚钱仍是一个必要的检验角度。
如此看来,不论是不是新零售,小米之家现在的平效可以达到27万/年,苹果是40万/年,也许这才是可持续的生意。科技持续赋能商业,这是必然趋势。但科技触发的效率革命,一定是帮你赚钱的,而不是逼你流血换流量。所以,行业必将回归正常。

世界纷扰焦虑,不如回归常识。
抢到风口、做好生意,这无可厚非。但基于常识,避免踩坑,也是在创造价值。

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